Veamos algo de matemática Lean primero.
Womack, Jim
Traducción y opinion de Juan Rodriguez.
Recientemente recibí una llamada telefónica de un reportero del Wall Street Journal con una pregunta muy provocativa: "Si eres una empresa de manufactura en un país de alto coste de mano de obra como los Estados Unidos o Europa, podrías ser lo suficientemente Lean como para no tener que llevar tu operación a China?"
El razonamiento del reportero era que China tiene una enorme capacidad de mano de obra barata en las zonas costeras en desarrollo, pero también con 300 millones emigrantes adicionales que llegarán a esas áreas en los próximos 10 años. Así pues eso asegura que los bajos costes de mano de obra se mantendrán en ese nivel por varias décadas.
En su razonamiento explica que una gran parte del coste de los artículos manufacturados reside en el recurso humano (no solo para la mano de obra directa, sino para personal de apoyo, ingenieros, directivos, y aquellos trabajadores encargados del diseño y fabricación del equipo y procesos de fabricación y materias primas.) Así pues el concluye que no importa cuanto coste puedan reducir las empresas Americanas, Japonesas o Europeas con la utilización del Sistema Lean, los costes en China (o India si así lo prefieres), basados en mano de obra barata siempre serán mas bajos, así pues la pregunta siempre será, necesitamos mudarnos a China?"
Mi respuesta a esta sencilla pregunta es también muy sencilla: "Debes hacer algo de matemáticas antes de mudarte y asegurarte de que es una matemática Lean." Aquí están algunas de las cosas que debes incluir en tus cálculos:
• Empieza con el costo por pieza de un artículo en tu lugar actual.
• Compara este coste con el coste de la misma pieza en China o India (o Vietnam o Polonia o...) (y casi siempre será mas bajo.)
• Añade el coste de un traslado lento para hacerlo llegar a tu cliente.
Debes notar que has hecho toda la operación matemática que los departamentos de compra suelen hacer. Vamos a llamar a esto matemáticas de producción en masa. Para llegar a la matemática Lean debes añadir algunos costes adicionales al coste de cada pieza y el coste del traslado lento al cliente para hacer el cálculo más realista:
• Los costes generales que se aplican a producción en una área de alto coste de mano de obra, que usualmente no desaparecen cuando la producción es transferida a otra parte, generalmente terminan siendo cargados a los artículos que se quedan en el lugar de origen causando una aparente subida de su coste.
• El coste de inventarios adicionales de artículos en transito durante largas distancias desde el país de bajo coste hasta el país del cliente final (mas el coste del seguro de esos artículos).
• El coste de inventarios de seguridad adicionales en el país de destino para asegurar una oferta ininterrumpida a los clientes.
• El coste de envíos urgentes por avión o barco directo (Aquí debes ser muy cuidadoso porque el plan de los artículos en cuestión nunca suele asumir gastos de envíos urgentes, pero que si vemos en la práctica en empresas que ya lo están haciendo siempre hay gastos de envíos urgentes, y en algunos casos si no se miden suelen salirse de la realidad creíble, los hemos visto hasta $140,000 de coste mensual.)
• El coste de reclamaciones de garantía si la nueva operación tiene una larga curva de aprendizaje.
• El coste de visitas de ingeniería con los ingenieros residents para asegurarse que el proceso es correcto y el producto está hecho dentro de las especificaciones requeridas y el nivel de calidad es aceptable, y en este punto también se suele asumir y casi nunca suele suceder.
• El coste de las visitas de Dirección a varios niveles, desde el principio de la operación para estrechar las relaciones con directivos y proveedores que funcionan en un medio ambiente económico muy diferente al nuestro. (Hay que sobresaltar que esto puede incluir las diferentes formas de pago y consideraciones financieras, dependiendo en las practicas locales de negocio.)
• El coste de falta de existencias (agotadas) y la consiguiente pérdida de ventas causada por las esperas para obtener los artículos para el cliente.
• El coste de extra stock y obsolescencia ocasionados por la planificación a largo plazo y que por cambios en la demanda nunca se podrán vender.
• El riesgo o coste potencial si estás utilizando una empresa de manufactura como subcontrata en un lugar de bajo coste de mano de obra, y que tu subcontrata se convierta en tu competencia directa con tu propia tecnología (como ha pasado con la industria del zapato, accesorios, muebles y muchas mas.)
Y la lista empieza a ser poco a poco mas cuantiosa, pero debemos reconocer que estos costes adicionales son casi invisibles para la alta dirección y los departamentos de compras que proceden a la relocalización de productos en zonas de bajo coste de mano de obra basados únicamente en el coste por pieza y el coste de transporte lento. Aún así, la matematica Lean require tres costes mas para estar completa:
• Riesgos de revaloración de la moneda – Estos costes pueden repercutir repentinamente ya sea en el país de origen o en el país proveedor del servicio cuando estos cambios suceden (Recordemos el gran fracaso de Zenith en México cuando la moneda se revaluó haciendo una operación rentable en una con pérdidas en solo unos meses.)
• Riesgos de política exterior – Estos costes pueden aparecer tan repentinamente como la inestabilidad política del país proveedor, esto puede suceder por la falta de un gobierno estable, una política estable, o reacciones laborales, desempleo, o déficit comercial en cualquiera de los dos países.
• Costes de comunicación de muchas maneras diferentes que pueden ser desde el envío de los productos, el flujo de información en ambos sentidos, y la alta complejidad de la cadena de abastecimiento a través de largas distancias en países con prácticas de negocio muy diferentes.
Estos últimos costes son mas difíciles de estimar pero suelen ser de alto nivel financiero, lo único que el Directivo puede tener por seguro es que estos costes solo serán muy bajos o casi cero si el proveedor está cerca del cliente y no al otro lado del mundo.
Pero, si calculamos bien con matemáticas Lean el resultado sería que nunca haría falta trasladarse? Absolutamente no. Por ejemplo, si tienes un Mercado con demanda y tienes un plan de ventas en un Mercado de bajo coste de mano de obra como China o India, casi de seguro necesitaras trasladar parte o toda tu operación de producción que proveerá a esos mercados dentro de esos mercados. Esto ocurre porque la matemática Lean trabaja también en la dirección opuesta, el transporte, inventario, y costes de comunicación así como riesgos locales de moneda y política son mucho más bajos si produces dentro del mercado de distribución y cliente final.
De cualquier manera, en mi larga experiencia, una seria consideración a la situación de coste nos demostrará que el traslado no es la primera línea de defensa para fabricantes en países de alto coste de mano de obra, sino el lograr con seriedad absoluta una transformación Lean en toda la cadena de valor para los productos de uso en la misma área.
Si al final y aplicando la matemática y todos los complementos del Sistema Lean te das cuenta que debes trasladarte, mi experiencia me dice que solo trasladando la cadena de valor entera de un producto o familia de productos, a un país de bajo coste de mano de obra como - México para los Estados Unidos, Polonia para Alemania, y si, China para Japón – será una manera de obtener un coste total mas bajo.
Me encantaría oír tus propias experiencias y comentarios en este tema, que sigue siendo un tema de actualidad en la que muchos Directivos se ven inmersos cuando se habla de altos costes de manos de obra en países desarrollados. Si eres capaz de hacer algo mejor (o mas Lean) que la matemática Lean hazmelo saber y yo me encargaré de diseminarlo a toda la comunidad Lean.
Sinceramente,
Jim
Jim Womack
Fundador y Presidente
Lean Enterprise Institute (LEI)
Esto es un ejemplo de un empresa que busca volver a una rentabilidad positiva a través de el traslado parcial de la operación a China, y el cálculo de la matemática Lean como lo explica Jim Womack, preparado por
Juan J Rodríguez
Debemos tomar en cuenta que el proceso de implementación del Sistema Lean conlleva un largo camino de mucho trabajo y un liderazgo fuerte y responsable. De acuerdo a Jim Womack, el 60% de la empresas que empiezan el camino Lean y fracasan es por la falta de Liderazgo en Dirección!
Juan J Rodriguez
Lean Sensei
Excel Consultores
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